Från Vällingby till miljardbolag

Topp 5 - Populärt premiuminnehåll

97 procents varumärkeskännedom och omsättning i miljardklassen. Möt OBH Nordicas grundare Thomas Ek, som generöst delar med sig av framgångsfaktorerna bakom supersuccén. Men allt har inte varit en dans på rosor…

Thomas Ek växte upp i Stockholmsförorten Vällingby på 60- och 70-talen under ganska enkla förhållanden. Familjen bodde i lägenhet och inte förrän han började i gymnasiet lärde han känna människor som bodde i radhus eller villa. Målmedvetenhet och med ett rejält driv redan från början är tydligt i hans och äldre brodern Peters fall.

LÄS OCKSÅ: TIO STEG TILL DITT DRÖMFÖRETAG

– Min bror och jag hamnade i branschen med hushållsprodukter eftersom vår mamma jobbade som demonstratris på stora varuhus av just dylika produkter. Mamma fixade extrajobb åt mig på varhuset B&W vid Bromma flygplats. Jag sålde brödrostar, stekpannor och hårtorkar på lördagar, söndagar och lov under sex år. Så jag är nog en av få som sålt just brödrostar i mer än 40 år och kommit undan med det, det gör mig lite unik, säger Thomas med ett skratt.

Valde bort halva årsomsättningen

Thomas och hans bror Peter började sin resa inom hushållselektriska- och hårvårdsprodukter tidigt. Genom sin mammas kontakter med importföretaget blev de anställda där redan på 70-talet och 1986 tog de över ägandet.

– Vi jobbade med agenturerna till Tefal Rowenta, och våra egna bolag Carmen och Nordica. Men 1993 gjorde vi ett lappkast. Vi blev tillfrågade av Tefal Rowenta om hälftenägande, vi sa nej efter tre dagars betänketid, och på det sättet tog vi bort halva årsomsättningen. Lite vansinnigt att gå ner från 120 miljoners omsättning till 60 på ett bräde. I efterhand är det lätt att säga att det var strategiskt eftersom det slutade bra. Men att säga nej var förstås förknippat med mycket ångest, säger Thomas.

Man måste ibland välja bort, då skapas en fokusering. Gör mera rätt, gör mer av det som är viktigt.

Han och Peter kontaktade ett danskt varumärke som hette OBH och behöll ett av sina egna varumärken Nordica och slog ihop de här logotyperna. 2003 såldes den första OBH Nordica-märkta produkten. Och då började resan mot succé.

– Om jag ska dela med mig av en lärdom så är det att man ibland måste våga välja bort, då skapas en fokusering. Göra mera rätt, göra mer av det som är viktigt. Nu tvingades vi fokusera på ett varumärke istället för fyra. OBH Nordica var ett konstigt varumärke och logotypen tämligen ful, vi hade ingen lätt uppgift framför oss…

Gjorde TV-reklamen själv

Det är ju framför allt genom sina marknadsföringskampanjer som OBH Nordica blev kända. Pay offen Designing good life känner alla till. Men hur kom bröderna Ek på alla dessa kampanjer? Thomas menar att det gav sig naturligt.

– Det gav sig naturligt. Vi hade 20 år bakom oss, vi kände till alla led. Alla inköpschefer trodde på oss. Men jag visste också att om vi inte lyckas så är vi körda, då kommer alla att jobba med Philips, Bosch och Braun som funnits i 80 år. Så med kniven på strupen så hittade jag ingen annan väg än att gå direkt på tv.

Thomas Ek och brodern Peter lyckades med det som alla andra sa var omöjligt. FOTO RICHARD FRANTZÉN

För 16 år sedan var TV det enda medium som var tillräckligt snabbt. Bröderna skippade reklambyrå och mediabyrå, i stället åkte Thomas själv direkt till TV4:s högsta chef på intäktssidan och berättade läget.

– Vi har inte så mycket pengar idag, men vi kan vår bransch och vi kommer ta marknaden med storm. Ni får hjälpa oss i början, och gör ni det kommer vi att bli er lojalaste kund någonsin. Så uttryckte jag mig och sedan skapade vi utifrån produkterna en enkel strategi: Visa produkterna, förklara hur de fungerar och varför man ska köpa dem. Vi krånglade inte till det.

Lyckades med det ”omöjliga”

Det var inte tal om att göra imageskapande reklam som betalar sig om fem år. På fem år hade OBH Nordica varit utraderat. I stället blev det väldigt mycket hands on, produkten var hjälten i filmerna och man gjorde 60 filmer på sju år. Hela tiden tillfördes nya intressanta produkter. Så under de här åren växte omsättningen från 60 miljoner till nära en miljard. Men det mest anmärkningsvärda var kanske ändå att varumärkeskännedomen gick från 0 till 97 procent på så kort tid.

– Många som är mer välutbildade än jag, och det är de flesta eftersom jag är självlärd, av dem får jag höra att den resan är teoretiskt omöjlig. Då är det lite svårt att släppa på ödmjukheten och säga jo, bara man vet hur man ska göra, så funkar det, säger Thomas finurligt.

Men naturligtvis handlar det om en kombination av tur, tajming och hårt arbete. Ibland är tajmingen rätt. Branschen saknade en aktiv leverantör som hade Sverige och Norden i fokus, och inte hela världen. OBH Nordica lyssnade på sina kunder, och lyckades.

– Multinationella företag lyssnar på Tyskland, England och Frankrike, sedan får resten av marknaden och världen ta det som det blir. Vi gjorde tvärtom, det var vår enskilt viktigaste framgångsfaktor. Om släppte en smörgåsgrill så var den anpassad efter storleken på formbrödet här hemma.

Röda färgen bröt igenom

Då hade man ungefär 480 artiklar i sortimentet och den främsta serien var Chili, den röda. Alla andra gjorde svart, vitt och rostfritt. Men efter att ha hittat en jakttermos i Tyskland i den där röda färgen så kände bröderna att de ville ha den i sitt sortiment.

De testade. Men inga djuplodande analyser här inte. De beställde 24 ex av en kaffebryggare i rött, ställde den på Åhléns city i Stockholm över helgen och såldes exemplaren, ja då körde de bara.

Vågar man inte sälja en pizzagrill som tar upp halva köket och kostar 900 kronor?

– Vi var inte rädda för att misslyckas, här ligger en del av framgången. Vågar man inte sälja en pizzagrill som tar upp halva köket och kostar 900 kronor? Den blev för övrigt aldrig någon succé, men hade vi inte testat den hade vi förmodligen heller aldrig sålt 700 000 popcornmaskiner. Det hänger ihop! säger Thomas och fortsätter:

– Vi drev OBH Nordica i sju år, fram till 2010. Det var en fantastisk resa, det var välgörande och gav massa energi. Vi drev upp bolaget till en omsättning på 950 miljoner och payoffen Designing good life låg i var mans mun. Varför sälja något som går så bra? Men vi ville göra vår exit i en ålder där vi fortfarande kunde vara aktiva om vi ville, men samtidigt kunna unna sig ett lugnare liv och slippa klättra runt på fabriker i Kina och Hongkong, stå på mässor etcetera. Vi ville skapa valfrihet och trygga ekonomin efter 31 år i branschen för mig, och 35 år i min brors fall.

Cancern slog till direkt

OBH Nordica såldes till Triton partners. Det tog 11–12 månader att få affären i hamn, många ville vara med och buda. OBH Nordica var ett attraktivt varumärke. Fredagen den andra juli 2010 var det äntligen påskrivet och klart.

Dagen därpå fick Thomas bror Peter ett cancerbesked, han hade bara kort tid kvar att leva. Peter hade drabbats av cancer i bukspottskörteln med metastaser i levern. En dödsdom samma dag som det nya, friare livet skulle börja. Det var en hård smäll som inte lämnade någon oberörd.

– Peter gick bort på åtta veckor, vi förstod ingenting, det var absurt. Tajmingen i Peters fall var brutal, han fick aldrig vara med och njuta av de frukter vi skördat.

Händelsen har påverkat Thomas liv mycket. Han värderar sin tid på ett helt annat sätt nu. Peter blev bara 59 år.

– Jag brukar säga att den där kylskåpsmagneten ni har där det står Carpe diem, den kan ni slänga. Det gäller att göra det på riktigt och leva sitt liv fullt ut medan ni kan. Jag värdesätter mitt liv mycket högre nu. Jag vill känna mig nöjd men mitt liv.

Nyckeln: snabba beslut

Framgången med OBH Nordica menar Thomas handlar mycket om att de var bröder; de sparade mycket tid på att de aldrig hade några långa processer, det var korta beslutsvägar och mycket: vi kör! Många av konkurrenterna hade långa processer.

– Det gäller att vara snabb med både gas och broms. Stora företag lägger treårsplaner, jag tror inte på den modellen. Lägg tid och pengar på det som kan lyckas, där var vi duktiga. Dessutom hade vi väldigt lojala medarbetare, vi trodde på dem och de på oss. Vi skapade en tillåtande miljö.

Hur har du utvecklats som chef och person under de här åren?

– Det har skett stegvis. Jag känner mig trygg och vågar göra fel numera. Det är en ständig process. Det handlar om retorik, hur man utrycker sig och om man bottnar i det man säger. Jag var mer räddhågsen som ung, men att göra ett misstag innebär inte katastrof.

Thomas säger att han dessutom blivit mindre kontrollerande i sitt ledarskap.

– Jag hade en tendens att peta i detaljer, jag ville väl. Jag hjälpte alla, tänkte jag, när jag la mig i. Men insikten blev ju att jag lite grand kvävde mina medarbetare. Så jag lärde mig att släppa kontrollen till slut. Min bror var lite likadan. Men under OBH Nordica-resan hade vi lärt oss och då kunde vi börja erkänna att vi hade brister och allt blev enklare.

Vågade vara unika

Framgången med OBH Nordica menar Thomas Ek handlar mycket om unikiteten, att hitta luckorna, de saker som konkurrenterna inte gör. Deras framgång var just att de fokuserade på Norden och Sverige

Vad handlar just din egen framgång om tror du?

– Jag har varit pigg på att möta nya människor och sett till att boka in mycket möten med till exempel uppfinnare. Man vet aldrig när man kommer möta den där personen som är viktig för utvecklingen, säger Thomas ödmjukt.

LÄS OCKSÅ: THOMAS EKS STRATEGIER TILL FRAMGÅNG

– Sedan handlar det om att nå människor, att ha en social kompetens, att inte ta sig själv på så stort allvar. Att vara avspänd och nyfiken. Samtidigt har jag ett stort bekräftelsebehov, jag har sökt mig till plattformar där man får uppskattning, det har varit en drivkraft. Men jag går aldrig runt och spela roller, jag är den jag är, autentisk och genuin.

För Thomas är passion, lust och energi det allra viktigaste när det handlar om att driva företag eller vara anställd. Hittar du inte lusten, ja då får man byta bransch eller plattform. Återigen, livet är för kort för att chansa.

Greta Thunberg en förebild

En stor del i framgångssagan för OBH Nordica var just deras marknadsföring som verkligen lät tala om sig. Men idag når du inte ut med tv-reklam och tidningsannonser. Till och med på nätet blir det svårare och svårare med tanke på adblocker (när man blockerar annonser).

– Konsumenter är kräsna. Runt 700 miljoner har laddat ner adblocker eller surfar utan att lämna spår. När jag fortfarande var operativ 2012 pratade vi mycket om nätet och möjligheterna där, men det blir bara svårare och svårare att nå ut där också.

Jag är ett stort fan av Greta Thunberg. Hon är grym och visar hur viktigt det är att vara tydlig och passionerad för att få fram sitt budskap.

– Det mindset som gäller är: sluta jaga kunder, skapa fans. Som företag ska du jobba med CSR-frågor, göra samhällsnytta, göra bra saker för oss konsumenter och världen. Titta till exempel på Adidas som gör skor av plaster från världshaven, de sålde 1 miljon sådana skor 2017. Sådant gör avtryck. Utvecklingen accelererar, konsumenter kommunicerar med varandra, vi kommer välja utifrån andra kriterier än reklam.

Har du några förebilder bland andra framgångsrika personer?

– Ja, vissa är förebilder både som människor och affärsdrivande personer. Jag beundrar Janne Carlzon på Linjeflyg och SAS, en väldigt karismatisk person som satte kunden i fokus. Jag är dessutom ett stort fan av Greta Thunberg. Hon har sina belackare, men hon är grym och visar hur viktigt det är att vara tydlig och passionerad för att få fram sitt budskap.

Den 22 januari i år släppte Thomas Ek en bok: Designing good life: en slogan och ett liv där han delar med sig av sitt långa företagarliv, men också privata saker och en hel del om det 31 år långa och unika samarbetet med sin bror.

LYSSNA på hela podden med Thomas här.
LÄS MER om Thomas Ek på thomasek.se.