Helena Skåntorp är ovillig att stå i rampljuset till vardags, men helt orädd när det blåser hårt på toppen.– Då viker jag inte ner mig, säger vd:n på Lernia.För vad är väl tuffa tider på jobbet när man redan varit med om det svåraste i livet?

Barn till föräldrar som leder företag tenderar att antingen avskräckas helt eller bli peppade att följa i deras spår.

För Helena Skåntorp skulle man kunna tänka att det första alternativet låg närmast till hands. Hennes pappa, Pär Skåntorp, blev som dåvarande vd på börsnoterade företaget Kebo indragen i Fermentaaffären på 80-talet och föremål för polisutredning.

– Jag minns hur telefonen ringde om nätterna. Men pappa blev helt frikänd tack vare att han hade klivit ur Fermenta styrelse tidigt i protest. Han hade bra koll på vad som hade hänt. Och det jag lärde mig av honom då är att så länge du agerar på ett sätt som gör att du kan titta dig själv i spegeln, då är det lugnt. Det har jag som moralisk måttstock. Man ska kunna stå för det man gör.

Helena har ett väldigt brokigt cv. Efter att ha pluggat på Stockholms Universitet började hon på revisionsbyrån Öhrlings, numera PWC, vilket hon varvade med att undervisa på Handelshögskolan.

Vidare till IT-bolaget Sterling Software för att sedan göra ett tvärt kast till Arla – och därefter Lantmännen Invest. Så tvärt kast igen – till tv. Först produktionsbolaget Jarowskij, därefter Canal+. Efter det till bostadssektorn och SBC.

Därefter bestämde hon sig för att trappa ner och bli styrelseproffs med uppdrag som Mekonomen och Lernia bland annat. Bara för att 2011 bli ombedd att gå från styrelseledamot till vd och koncernchef för Lernia. Det statliga utbildnings- och bemanningsföretaget har idag runt 5 500 anställda och tre miljarder i omsättning …

Helena skrattar. Trappa ner? Nej, det blev ju inte riktigt så. Hon har hela tiden landat på den ena toppositionen efter den andra.

Snacket om att kvinnor avböjer höga chefsposter bara för att kunna ha ett familjeliv känner Helena inte igen i verkligheten. Varken hos sig själv eller andra.

– Jag har jobbat oerhört hårt under alla mina småbarnsår och jag vet inte en enda annan kvinna som tackat nej till ett toppjobb av familjeskäl. Jag tror att det snarare handlar om att män väljer män, säger hon.

Hennes år som småbarnsförälder blev minst sagt speciella. När hon kom till Jarowskij gjorde företaget stora förluster. Som vd fick hon vara med och säga upp större delen av personalen.

– Jag tror vi sa upp nästan nio av tio. Det var jättetufft. Den erfarenheten har präglat mig i så många dimensioner. Jag sa att jag finns i köket varje tisdag klockan 10, oavsett vad, så att medarbetarna skulle kunna prata med mig. Man får försöka hantera de här situationerna med en enorm mänsklig respekt. Den dagen jag inte tycker att det är obehagligt att säga upp personal, då är jag en robot.

Men samtidigt som det var pressat på jobbet var det om möjligt ännu värre på hemmafronten.

– När jag väntade mitt andra barn fick vi veta att det var väldigt svårt skadat och aldrig skulle kunna överleva. Vi fick göra abort i vecka 24, han dog i min famn. Det var fruktansvärt.

Helena blev snabbt gravid igen. Men innan dottern Johannas födelse lämnade maken familjen.

I efterhand kan Helena se att den svåra tiden bidrar till att hon faktiskt är beredd att ta all motigt som man som chef får vara beredd på. Hon har ju redan varit med om det värsta. Men det fick henne också att bli ännu bättre på att njuta av det lilla i vardagen.

Det fina, trots allt, med åren på Jarowskij, var att de lyckades vända företaget från konkursmässigt till starkt. De gjorde en bra femårsplan som de lyckades leverera.

Nästa jobb skulle sluta helt annorlunda. Som vice vd på Canal + fick hon sparken och fick gå på dagen efter mindre än ett år på företaget.

– Det var helt absurt. Jag blev kallad till möte på Grand Hotel. Allt var så bra – alla resultat, allt. Men vd och jag fick sparken när de att nya ägarna ville tillsätta sina egna chefer. Det var jobbigt att gå tillbaka till kontoret och hämta sina saker och samtidigt möta medarbetarna, säger Helena.

Men i det långa loppet blev även det en bra erfarenhet att ha med sig.

– Det är bra att kunna leva sig in i hur det känns att bli uppsagd, när man själv sitter på andra sidan bordet.

Det faktum att hon hoppat mellan olika branscherna ser hon inte som någon stor grej.

– Jag har inte haft någon karriärplan i den bemärkelsen att hit vill jag nå, men det ska vara kul och utvecklande och gärna kännas lite som ”klarar jag det här?”.

Oavsett bransch så är några saker alltid gemensamma.

– Min styrka är ett stort intresse för siffror – men kanske ett ännu större för människor. Jag tycker att det är kul med människor som är olika och omger mig gärna med folk som är lite obekväma. Jag vill att man ska kunna säga ifrån när det är något man tycker är knasigt.

Som tidigare fotbolls- och basketspelare pratar hon gärna i fotbollstermer. Rollen som vd är att vara spelfördelare.

Tänk landslagets Caroline Seger eller Barcelonas Xavi – en mittfältare med blick för luckor och hur medspelarna rör sig över planen.

– Jag är storasyster, äldst av fyra syskon. Vår familj har alltid byggt på att vi hjälps åt. Jag har inget behov av att stå i rampljuset. Det får gärna mina medarbetare göra. Som mittfältare spelar du fram till Zlatan. Gör jag mål själv är det mer fulmål, sådana jag verkligen sliter mig till. Jag har inget behov av att stå i målprotokollet, men jag är otroligt driven av att vi ska vinna!

Om inte alla i laget gör sin del drar hon sig inte för att ta tag i det. Hon beskriver ett exempel med en arbetsgrupp där man återkommande tar fram presentationsmaterial. Men varje gång måste någon göra själva powerpointen. Det är alltid samma personer som säger ”jag kan ta det”. Gång på gång undviker alltid några, oftast samma, personer i gruppen att erbjuda sig.

– Då har jag inga problem med att säga att ”den här gången får XX göra den, vi hjälper dig om det är något du är osäker på”.

Hon ser samtidigt att ledarrollen kommer att förändras mycket framöver. Hon berättar om ett ledarskapsmöte på Google i USA (Google management tour) där man pratade mycket om vikten av att verkligen säkerställa att få nytta av alla medarbetare.

Det går förstås hand i hand med pratet om agila organisationer, där man inte bara är mer snabbrörlig utan även delegerar mer ansvar längre ut i organisationen.

– Vi kommer inte att bara att kunna ha special-team för olika frågor, utan vi måste bygga strukturer och nätverk för att verkligen dra nytta av alla. Jag tror att framtidens ledare kommer att få mer av en koordinerande möjliggörande roll.

Vi går runt i Lernias lokaler i jakt på en bra miljö att fotografera i. Fotografen Maria har hittat en fin soffhörna där det sitter ett par och diskuterar en excelfil på datorn framför sig.

Helena börjar genast höra sig för om bokslutet. Går det framåt som det ska? Sifferintresset visar sig. Lernia är en bra vinstleverantör till staten och har krav på sig att vara så. Men som bemanningsföretag hamnar man också mitt i diskussionen om både hur företagen ska kunna rekrytera rätt kompetens – det som ofta beskrivs som den kanske största bromsen för utvecklingspotentialen i näringslivet idag – samtidigt som vi måste få nyanlända i arbete snabbare.

Helena tar upp det faktum att många som ändå har jobb idag jobbar många timmar – och stressar mycket.

– Jag läste nyss en bok av Bodil Jönsson där hon beskriver att vi bara är effektiva två timmar om dagen. Då kanske det räcker med att vi jobbar 30 timmar i veckan. Jobben kommer ändå inte räcka annars.

– Den stora oro som jag har samhällsekonomiskt är att vi inte drar nytta av den situation vi har idag. Sverige har ett jättebra ekonomiskt läge just nu där det råder stor efterfrågan på personal, främst inom bristyrken som vårdpersonal, kockar, fordonstekniker och ingenjörer. Samtidigt har vi ett stort tillskott av nya människor i vårt land, många med de kompetenser som efterfrågas, men framförallt många som snabbt skulle kunna utbildas inom dessa bristyrken. Men det är ett sånt resurs- och kompetensslöseri att det tar så lång tid innan människor kommer i jobb.

Lernias mål är att kunna få nyanlända i arbete efter 7–8 månader i stället för flera år. För att nå dit vill Helena att det ska finnas möjligheter att skräddarsy lösningar för individerna och jobba närmare varje enskild arbetssökande.

– Det är ju så frustrerande. Om tre år har vi kanske inte det här ekonomiska läget i landet, då kanske det inte ens är möjligt att få ut folk i arbete