Personal
Slipp bli chefen det snackas skit om
Yasemin Bayramoglu
12 december,
2018
•
Uppdaterades 18 december,
2024
•
7 minuters läsning
Som chef kan du utgå från en sak: dina anställda pratar om dig. Mycket! Och helst om dina dåliga sidor.Men missnöje handlar ofta om dålig kommunikation, menar författaren Thomas Erikson:– Det är dags att vi pratar om hur vi pratar!
Efter storsäljaren Omgiven av idioter kom nyligen Thomas Eriksons nya bok Omgiven av dåliga chefer. Det lär bli snack den här gången också. För alla har åsikter om sina chefer. Och nästan alltid klagar vi.
Thomas lägger ansiktet i händerna när han ska berätta om när han själv som 24-åring blev chef första gången. Det var på en bank.
– Usch, det var så dåligt, så dåligt. Jag skäms för det här fortfarande! När personalen kom till mig och sa att det här och det här och det här var problem så svarade jag bara ”men lös det!”. Jag gjorde ingenting.
LÄS OCKSÅ: Testa dig själv – vilken färg är du?
Eller tja, något gjorde han ju. Han stack ner huvudet i sanden och övergav sin personal. Han var en sådan chef som borde få sparken, om man ska ta den nu mer erfarne ledarskapscoachen Thomas på orden.
[caption id="attachment_29068" align="alignright" width="173"]
Thomas Eriksson. FOTO PETER KNUTSSON[/caption]
Thomas förstod inte sin egen roll, sitt ansvar. Är det något han försökt få fram i sina böcker så är det just det: innan du dömer andra, börja med att titta på dig själv.
För här finns det en del att jobba på; självinsikten är minst sagt medioker.
– 95 procent tycker att de har en bra självinsikt. Men i realiteten är det bara 10–15 procent som har det. Och 75 procent av alla chefer tycker att de själva tillhör de bästa tio procenten …
För småföretagaren är situationen extra komplicerad, jämfört med för en anställd. Thomas delar in rollen i tre delar – specialisten, ledaren och entreprenören.
– Man börjar som 100 procent specialist, man utvecklar något man är bra på. Men sedan måste man ju få in de andra delarna också. Många kör i diket när de försöker vara 95 procent specialist. Samtidigt är tricket att hålla liv i entreprenörskapet, säger Thomas och fortsätter:
– Fråga dig själv: vad vill du vara – och för vem? Vilken typ av ledarskap vill du bedriva? Om du tycker att du fortfarande är den som gör allt bäst själv, varför har du i så fall anställda? Självrannsakan bör inte sluta där utan även omfatta tankar om framtiden. Vart vill jag med mitt företag? Är jag nöjd eller vill jag skala upp? Det är kopplat till ledarskapet, säger Thomas.
– Det är svårt att få ett företag att växa om man inte lämnar över ansvar på andra. Kan du acceptera att man kan göra saker på andra sätt än du gör så är mycket vunnet.
I Omgiven av idioter utgick Thomas från den så kallade DISA-analysen, där man delar in olika personligheter i färger. (Se nedan.) I nya boken lägger han dessutom till drivkrafter och utvecklingsnivåer.
Första halvan av boken vänder sig till anställda, den andra delen till cheferna. Tanken är självklart att alla ska läsa allt.
– Du kan ju tycka att du har en dålig chef, men har du förstått hur chefens vardag ser ut? Och hur bra koll har du på din egen utvecklingskurva? Om du inte vet det själv, hur ska din chef då kunna förstå det? Ledarskap handlar inte om tankeläsning.
Poängen är att vi behöver anpassa oss till andras personlighetstyper om vi ska bli framgångsrika i kommunikationen – och inse att vi har olika drivkrafter och utvecklingsnivåer. Problemet är bara att nästan alla utgår från sig själva och tror att andra ska vara ungefär lika dana.
– Det är då det skär sig. Man ska försöka möta personen där han eller hon befinner sig. Säg att du ska fråga personalen om hur man tycker att man själv bidrar i en viss situation. Till en röd person går du rakt på sak: Vad bidrar du med? Till en gul säger du: Vad upplever du att du bidrar med? Till en grön person får du i stället säga: Vad känner du inför frågan om vad du bidrar med? Medan du till en blå person kan säga: Inför vad vi har sett, kan du visa vad du bidragit med?
Hur vet man vilken färg en person har? Du måste inte skicka personen på analys.
– Förstår du hur du själv funkar, då gissar du oftare rätt, säger Thomas.
Återigen alltså: börja hos dig själv.
– Cheferna måste se till att detta funkar, det är deras ansvar!
Med en växande självinsikt kanske du också börjar förstå att det som du ser som tävlingsinstinkter hos dig själv kan tolkas som aggressivitet av dina medarbetare. Och du förstår förhoppningsvis att det är meningslöst med stormöten om du inte följer upp med snack med en och en efteråt (se nedan).
Tycker du att du inte har tid med det? Okej, men har du råd att skippa det? För det kommer att kosta att ha dålig kommunikation, menar Thomas och kommer in på hur man får fart på latmaskarna.
– Effektiviteten i den svenska organisationen är bedrövlig. Det finns ingen som jobbar åtta timmar om dagen. Ofta handlar det om dålig motivation. Då måste du som chef etablera vad problemet är – och det gör man inte genom att låta det vara. Det är inte för arbetsgivarens skull som personalen ska prestera. Alla mår bra av att känna att man presterar. Det är kul att lyckas! Det ger stolthet som gör att man vill göra det igen, igen och igen.
Oförmågan att ta tag i situationen handlar inte om något annat än dåligt ledarskap, menar han. Om du inte säger hur du upplever olika situationer – varför tog du då på dig ledarskapet från första början?
Så hur gick det för 24-åringen Thomas? Han fattade så småningom att han inte var någon bra chef. Han sa upp sig. På ”avtackningen” var det han som gav personalen en present, inte tvärtom. Stämningen var tryckt och tyst, tills en kvinna till slut sa ”det blev i alla fall bättre på slutet” …
Prestationsinriktad, självmotiverande, oberoende. Rättfram och tävlingsinriktad. Effektiv och maktberoende.
GUL
Entusiastisk, påverkande och självsäker. Utåtriktad, sällskaplig. Gillar social uppmärksamhet.
GRÖN
Principfast, uthållig och eftertänksam. Lugn och omtänksam, generös. Pålitlig och lugn.
BLÅ
Noggrann, samverkande försiktig. Vill se bevis för att ta ställning. Opartisk och kvalitetsmedveten.
Pst! Ingen är bara en färg, men kanske har man lite mer av någon än de andra.
Gör så här i stället: Fundera över personlighetstyperna. Fundera på: vad ska du ha den här personen till? Välj någon som är olik dig. Som ställer andra frågor och som kompletterar. Då har ni bättre chans att lyckas.
Skola in nya på jobbetTypexemplet: Man rekryterar någon som verkar framåt och självgående. Sedan släpper man den personen helt och väntar på resultat. När man sedan undrar varför det inte händer något, tar man järngrepp om situationen – och håller i för länge. Den anställde får en dipp och kanske ser sig om efter ett annat jobb.
Gör så här i stället: Var mer aktiv i början, se till att stötta och låt den nya får chans att växa in i rollen under trygga former. Inse att det alltid kommer dippar – det är jobbigt när man ska lära sig något nytt. Tricket är att inte få avhoppare.
Håll bra mötenTypexemplet: Man håller möte med hela personalgruppen. Några kanske ställer frågor. Andra håller tyst. Ni avslutar och du tror att alla har förstått och att du har hela gruppens stöd. I själva verket är det efter mötet som snacket börjar. De som var tysta kanske inte alls höll med.
Gör så här i stället: Inse att det finns personligheter som aldrig kommer att prata öppet under ett möte. Efter mötet går du runt och byter några ord enskilt med varje person i stället. Individanpassa ledarskapet. Du kan aldrig visa en hel grupp empati, det kan du bara göra individuellt.
Var konsekventTypexemplet: Du delar ut en uppgift till en medarbetare, när du får resultatet är det inte vad du hade tänkt dig. Du gör om det själv i stället för att ägna mer tid åt att hantera medarbetaren.
Gör så här i stället: Om du inte fick det resultat du önskat var instruktionerna antagligen för dåliga. Ge väldigt tydliga instruktioner. Är resultatet ändå inte tillräckligt bra så var konsekvent och låt medarbetaren göra om. Att vara konsekvent är lika viktigt i ledarskapet på jobbet som i föräldraskapet. Har du sagt en sak så stå för det. Säger du inget tror medarbetaren att hen gjort ett bra jobb.
Efter storsäljaren Omgiven av idioter kom nyligen Thomas Eriksons nya bok Omgiven av dåliga chefer. Det lär bli snack den här gången också. För alla har åsikter om sina chefer. Och nästan alltid klagar vi.Thomas lägger ansiktet i händerna när han ska berätta om när han själv som 24-åring blev chef första gången. Det var på en bank.
– Usch, det var så dåligt, så dåligt. Jag skäms för det här fortfarande! När personalen kom till mig och sa att det här och det här och det här var problem så svarade jag bara ”men lös det!”. Jag gjorde ingenting.
LÄS OCKSÅ: Testa dig själv – vilken färg är du?
Eller tja, något gjorde han ju. Han stack ner huvudet i sanden och övergav sin personal. Han var en sådan chef som borde få sparken, om man ska ta den nu mer erfarne ledarskapscoachen Thomas på orden.
[caption id="attachment_29068" align="alignright" width="173"]
Thomas Eriksson. FOTO PETER KNUTSSON[/caption]Thomas förstod inte sin egen roll, sitt ansvar. Är det något han försökt få fram i sina böcker så är det just det: innan du dömer andra, börja med att titta på dig själv.
För här finns det en del att jobba på; självinsikten är minst sagt medioker.
– 95 procent tycker att de har en bra självinsikt. Men i realiteten är det bara 10–15 procent som har det. Och 75 procent av alla chefer tycker att de själva tillhör de bästa tio procenten …
Tre roller
För småföretagaren är situationen extra komplicerad, jämfört med för en anställd. Thomas delar in rollen i tre delar – specialisten, ledaren och entreprenören.
– Man börjar som 100 procent specialist, man utvecklar något man är bra på. Men sedan måste man ju få in de andra delarna också. Många kör i diket när de försöker vara 95 procent specialist. Samtidigt är tricket att hålla liv i entreprenörskapet, säger Thomas och fortsätter:
– Fråga dig själv: vad vill du vara – och för vem? Vilken typ av ledarskap vill du bedriva? Om du tycker att du fortfarande är den som gör allt bäst själv, varför har du i så fall anställda? Självrannsakan bör inte sluta där utan även omfatta tankar om framtiden. Vart vill jag med mitt företag? Är jag nöjd eller vill jag skala upp? Det är kopplat till ledarskapet, säger Thomas.
– Det är svårt att få ett företag att växa om man inte lämnar över ansvar på andra. Kan du acceptera att man kan göra saker på andra sätt än du gör så är mycket vunnet.
Viktiga drivkrafter
I Omgiven av idioter utgick Thomas från den så kallade DISA-analysen, där man delar in olika personligheter i färger. (Se nedan.) I nya boken lägger han dessutom till drivkrafter och utvecklingsnivåer.
Första halvan av boken vänder sig till anställda, den andra delen till cheferna. Tanken är självklart att alla ska läsa allt.
– Du kan ju tycka att du har en dålig chef, men har du förstått hur chefens vardag ser ut? Och hur bra koll har du på din egen utvecklingskurva? Om du inte vet det själv, hur ska din chef då kunna förstå det? Ledarskap handlar inte om tankeläsning.
Poängen är att vi behöver anpassa oss till andras personlighetstyper om vi ska bli framgångsrika i kommunikationen – och inse att vi har olika drivkrafter och utvecklingsnivåer. Problemet är bara att nästan alla utgår från sig själva och tror att andra ska vara ungefär lika dana.
– Det är då det skär sig. Man ska försöka möta personen där han eller hon befinner sig. Säg att du ska fråga personalen om hur man tycker att man själv bidrar i en viss situation. Till en röd person går du rakt på sak: Vad bidrar du med? Till en gul säger du: Vad upplever du att du bidrar med? Till en grön person får du i stället säga: Vad känner du inför frågan om vad du bidrar med? Medan du till en blå person kan säga: Inför vad vi har sett, kan du visa vad du bidragit med?
Börja hos dig själv
Hur vet man vilken färg en person har? Du måste inte skicka personen på analys.
– Förstår du hur du själv funkar, då gissar du oftare rätt, säger Thomas.
Återigen alltså: börja hos dig själv.
– Cheferna måste se till att detta funkar, det är deras ansvar!
Med en växande självinsikt kanske du också börjar förstå att det som du ser som tävlingsinstinkter hos dig själv kan tolkas som aggressivitet av dina medarbetare. Och du förstår förhoppningsvis att det är meningslöst med stormöten om du inte följer upp med snack med en och en efteråt (se nedan).
Dålig kommunikation kostar
Tycker du att du inte har tid med det? Okej, men har du råd att skippa det? För det kommer att kosta att ha dålig kommunikation, menar Thomas och kommer in på hur man får fart på latmaskarna.
– Effektiviteten i den svenska organisationen är bedrövlig. Det finns ingen som jobbar åtta timmar om dagen. Ofta handlar det om dålig motivation. Då måste du som chef etablera vad problemet är – och det gör man inte genom att låta det vara. Det är inte för arbetsgivarens skull som personalen ska prestera. Alla mår bra av att känna att man presterar. Det är kul att lyckas! Det ger stolthet som gör att man vill göra det igen, igen och igen.
Oförmågan att ta tag i situationen handlar inte om något annat än dåligt ledarskap, menar han. Om du inte säger hur du upplever olika situationer – varför tog du då på dig ledarskapet från första början?
Så hur gick det för 24-åringen Thomas? Han fattade så småningom att han inte var någon bra chef. Han sa upp sig. På ”avtackningen” var det han som gav personalen en present, inte tvärtom. Stämningen var tryckt och tyst, tills en kvinna till slut sa ”det blev i alla fall bättre på slutet” …
VILKEN FÄRG ÄR DU?
RÖDPrestationsinriktad, självmotiverande, oberoende. Rättfram och tävlingsinriktad. Effektiv och maktberoende.
GUL
Entusiastisk, påverkande och självsäker. Utåtriktad, sällskaplig. Gillar social uppmärksamhet.
GRÖN
Principfast, uthållig och eftertänksam. Lugn och omtänksam, generös. Pålitlig och lugn.
BLÅ
Noggrann, samverkande försiktig. Vill se bevis för att ta ställning. Opartisk och kvalitetsmedveten.
Pst! Ingen är bara en färg, men kanske har man lite mer av någon än de andra.
4 situationer – gör så här
Rekrytera olikaTypexemplet: Man väljer någon som liknar sig själv. Som man känner igen sig i. Det kallas likhetseffekten.Gör så här i stället: Fundera över personlighetstyperna. Fundera på: vad ska du ha den här personen till? Välj någon som är olik dig. Som ställer andra frågor och som kompletterar. Då har ni bättre chans att lyckas.
Skola in nya på jobbetTypexemplet: Man rekryterar någon som verkar framåt och självgående. Sedan släpper man den personen helt och väntar på resultat. När man sedan undrar varför det inte händer något, tar man järngrepp om situationen – och håller i för länge. Den anställde får en dipp och kanske ser sig om efter ett annat jobb.
Gör så här i stället: Var mer aktiv i början, se till att stötta och låt den nya får chans att växa in i rollen under trygga former. Inse att det alltid kommer dippar – det är jobbigt när man ska lära sig något nytt. Tricket är att inte få avhoppare.
Håll bra mötenTypexemplet: Man håller möte med hela personalgruppen. Några kanske ställer frågor. Andra håller tyst. Ni avslutar och du tror att alla har förstått och att du har hela gruppens stöd. I själva verket är det efter mötet som snacket börjar. De som var tysta kanske inte alls höll med.
Gör så här i stället: Inse att det finns personligheter som aldrig kommer att prata öppet under ett möte. Efter mötet går du runt och byter några ord enskilt med varje person i stället. Individanpassa ledarskapet. Du kan aldrig visa en hel grupp empati, det kan du bara göra individuellt.
Var konsekventTypexemplet: Du delar ut en uppgift till en medarbetare, när du får resultatet är det inte vad du hade tänkt dig. Du gör om det själv i stället för att ägna mer tid åt att hantera medarbetaren.
Gör så här i stället: Om du inte fick det resultat du önskat var instruktionerna antagligen för dåliga. Ge väldigt tydliga instruktioner. Är resultatet ändå inte tillräckligt bra så var konsekvent och låt medarbetaren göra om. Att vara konsekvent är lika viktigt i ledarskapet på jobbet som i föräldraskapet. Har du sagt en sak så stå för det. Säger du inget tror medarbetaren att hen gjort ett bra jobb.
