Bytte affärsmodell – dubblade omsättningen
Yasemin Bayramoglu
13 februari,
2019
•
Uppdaterades 18 december,
2024
•
5 minuters läsning
Foto: Henric Malmbergs och Tom Söderlunds kund kom med idén som fick dem att tänka om.
Även om det gick stadigt framåt för Weld fick de inte riktigt snurr på affärerna – tills de helt svängde om affärsmodellen. Då mer än dubblades omsättningen, två gånger om.
Weld lanserades 2015 som ett verktyg för entreprenörer med it-idéer men utan kodkunskaper. Med Weld kunde i princip vem som helst bygga digitala prototyper, snickra hemsidor och skapa appar.
– Vi hade gjort marknadstester och prototyper och var ganska säkra på att det fanns en stark efterfrågan, berättar grundaren Tom Söderlund.
LÄS OCKSÅ: FIXA BÄSTA ÅRET NÅGONSIN
Tom och medgrundaren Henric Malmberg hade heller inte fel. Weld fick tidigt betalande kunder och många användare. Men även om det gick stadigt framåt var det svårt att få snurr på affärerna.
– Det var inte en raket, det märkte vi, men inte heller helt värdelöst, så vi fortsatte att kämpa. Kurvorna pekade alltid uppåt och några gånger trodde vi att det tog fart men så gjorde det ändå inte det.
Den ursprungliga kundgruppen visade sig vara kostnadskänslig, då de ofta var i ett kritiskt skede där de ville hålla hårt i pengarna. Dessutom var deras behov väldigt skiftande, det var svårt att bygga en produkt som kunde täcka allt som efterfrågades och Weld var på väg att bli spretig.
– Runt årsskiftet 2017 kände vi att det här håller inte, det utvecklas inte i den takt vi vill.
I samma veva blev Tom och Henric kontaktade av Polarn O. Pyret, som hade hittat deras verktyg och ville använda det. Men inte för att göra fristående appar utan för att marknadsavdelningen själv skulle kunna skapa design och interaktivt innehåll på deras befintliga webbplats.
– Det var en aha-upplevelse, vi hade inte ens tänkt i de banorna innan.
Det var inte helt självklart för Tom och Henric hur de skulle göra. De gick tillbaka till strategiarbetet och analyserade läget. Vad skulle en ny kundgrupp och affärsmodell egentligen innebära?
– Vi försökte överblicka konsekvenserna, om vi till exempel skulle bli tvungna att släppa eller ge upp något annat. Vi visste även att det skulle ställa nya krav på bland annat support och utbildningar.
De kontaktade då andra företag som liknade Polarn O. Pyret, för att kolla av intresset hos den potentiellt nya kundgruppen. När de ganska snabbt fick napp hos både Whirlpool och Indiska bestämde de sig för att satsa. Men det gick inte från en dag till en annan.
– Det var läskigt att släppa taget av det gamla för vi fick in kunder parallellt där också. Det blev en övergångstid på några månader då vi behövde lägga tid på båda sakerna samtidigt, för att sedan successivt bli mindre och mindre motiverade att satsa på det gamla.
Omsvängningen innebar inte bara en ny målgrupp och produkt utan också nya konkurrenter. Tom och Henric behövde se över sin paketering och prismodell. I stället för att ta betalt per person tar de nu betalt per team, och de har inte längre en fast prislista. Samtidigt har betalningsviljan hos kunderna ökat.
– Vi gick från kunder som tyckte att fem dollar i månaden var dyrt till att kunna ta tiotusentals kronor i månaden. Vi har till och med fått höra att vi är ”för billiga”.
Satsningen visade sig vara helt rätt. Nu har Weld vuxit till att vara sju anställda. Omsättningen dubblades mellan 2016 och 2017 och kommer att dubblas i år igen.
– Vi har kunnat växa mycket fortare både i antal kunder och på intäktssidan än med tidigare modell. Det är nog rimligt att säga att vi inte hade överlevt om vi inte hade svängt om, för vi gjorde en stor investeringsrunda efteråt och jag tror inte att de hade varit intresserade av oss annars.
Enligt Tom har han nu lärt sig att det bara finns ett sätt att mäta säkert om en affärsmodell håller: att börja sälja den.
– Det är väldigt stor skillnad på att intervjua någon om de är intresserade av en tjänst och att faktiskt få någon att betala för den. En erfarenhet jag tar vidare är att man bör ta betalt direkt från början, inte ha någon gratis betaversion, för man bara lurar sig själv.
Det gäller alltså att våga överge sina första antaganden. Men hur vet man att det är dags att svänga om? Ja, där finns inget enkelt svar enligt Tom. För Weld var det inte svart eller vitt.
– Jag tror aldrig vi själva hade tagit steget att släppa målgruppen om vi inte hade haft något annat, när alla kurvor fortfarande pekade uppåt. Man vill ju inte ge upp för tidigt heller.
Toms råd är att räkna baklänges utifrån vad man vill och behöver omsätta och sätta konkreta mål utifrån det.
– Kan vi nå dit med den modell vi har? Bestäm att har vi inte nått målen vid en viss tidpunkt måste vi styra om eller lägga ner. Gå inte bara på känsla.
Även ett externt bollplank kan hjälpa en att se saker klarare och med ett annat perspektiv, påpekar Tom.
– Vi har idag en grupp av smarta människor runt oss som hjälper oss sätta mål och vara ärliga mot oss själva. Just nu är det mycket här och nu. När vi klarat det vi gör idag under en längre period kan vi börja zooma ut och fundera på vad som är nästa stora strategiska steg.
Vad är målet för just dig med ditt företag, vart vill ni? Hur ser det ut, har ni möjlighet att nå dit med modellen ni har nu eller finns det andra segment som kan vara mer intressanta?
2. Gå inte på magkänsla
Börja inte bygga en produkt på magkänslan att det kanske finns ett intresse. Skapa i stället en sajt där du beskriver produkten och priset och där människor kan signa upp sig (helst ska de behöva ta fram kreditkortet) om de är intresserade.
3. Sätt ett konkret mål
Driv trafik till sajten med hjälp av annonser på Facebook och Google och sätt ett mål, till exempel: om jag driver 1 000 personer till den här hemsidan och får minst 100 att signa upp sig – då kör vi.
AV EBBA ARNBORG
Weld lanserades 2015 som ett verktyg för entreprenörer med it-idéer men utan kodkunskaper. Med Weld kunde i princip vem som helst bygga digitala prototyper, snickra hemsidor och skapa appar.
– Vi hade gjort marknadstester och prototyper och var ganska säkra på att det fanns en stark efterfrågan, berättar grundaren Tom Söderlund.
LÄS OCKSÅ: FIXA BÄSTA ÅRET NÅGONSIN
Tom och medgrundaren Henric Malmberg hade heller inte fel. Weld fick tidigt betalande kunder och många användare. Men även om det gick stadigt framåt var det svårt att få snurr på affärerna.
– Det var inte en raket, det märkte vi, men inte heller helt värdelöst, så vi fortsatte att kämpa. Kurvorna pekade alltid uppåt och några gånger trodde vi att det tog fart men så gjorde det ändå inte det.
Utvecklades inte tillräckligt snabbt
Den ursprungliga kundgruppen visade sig vara kostnadskänslig, då de ofta var i ett kritiskt skede där de ville hålla hårt i pengarna. Dessutom var deras behov väldigt skiftande, det var svårt att bygga en produkt som kunde täcka allt som efterfrågades och Weld var på väg att bli spretig.
– Runt årsskiftet 2017 kände vi att det här håller inte, det utvecklas inte i den takt vi vill.
I samma veva blev Tom och Henric kontaktade av Polarn O. Pyret, som hade hittat deras verktyg och ville använda det. Men inte för att göra fristående appar utan för att marknadsavdelningen själv skulle kunna skapa design och interaktivt innehåll på deras befintliga webbplats.
– Det var en aha-upplevelse, vi hade inte ens tänkt i de banorna innan.
Det var inte helt självklart för Tom och Henric hur de skulle göra. De gick tillbaka till strategiarbetet och analyserade läget. Vad skulle en ny kundgrupp och affärsmodell egentligen innebära?
– Vi försökte överblicka konsekvenserna, om vi till exempel skulle bli tvungna att släppa eller ge upp något annat. Vi visste även att det skulle ställa nya krav på bland annat support och utbildningar.
Ändrade prismodell
De kontaktade då andra företag som liknade Polarn O. Pyret, för att kolla av intresset hos den potentiellt nya kundgruppen. När de ganska snabbt fick napp hos både Whirlpool och Indiska bestämde de sig för att satsa. Men det gick inte från en dag till en annan.
– Det var läskigt att släppa taget av det gamla för vi fick in kunder parallellt där också. Det blev en övergångstid på några månader då vi behövde lägga tid på båda sakerna samtidigt, för att sedan successivt bli mindre och mindre motiverade att satsa på det gamla.
Omsvängningen innebar inte bara en ny målgrupp och produkt utan också nya konkurrenter. Tom och Henric behövde se över sin paketering och prismodell. I stället för att ta betalt per person tar de nu betalt per team, och de har inte längre en fast prislista. Samtidigt har betalningsviljan hos kunderna ökat.
– Vi gick från kunder som tyckte att fem dollar i månaden var dyrt till att kunna ta tiotusentals kronor i månaden. Vi har till och med fått höra att vi är ”för billiga”.
Dubblade omsättningen på ett år
Satsningen visade sig vara helt rätt. Nu har Weld vuxit till att vara sju anställda. Omsättningen dubblades mellan 2016 och 2017 och kommer att dubblas i år igen.
– Vi har kunnat växa mycket fortare både i antal kunder och på intäktssidan än med tidigare modell. Det är nog rimligt att säga att vi inte hade överlevt om vi inte hade svängt om, för vi gjorde en stor investeringsrunda efteråt och jag tror inte att de hade varit intresserade av oss annars.
Enligt Tom har han nu lärt sig att det bara finns ett sätt att mäta säkert om en affärsmodell håller: att börja sälja den.
– Det är väldigt stor skillnad på att intervjua någon om de är intresserade av en tjänst och att faktiskt få någon att betala för den. En erfarenhet jag tar vidare är att man bör ta betalt direkt från början, inte ha någon gratis betaversion, för man bara lurar sig själv.
Räkna baklänges
Det gäller alltså att våga överge sina första antaganden. Men hur vet man att det är dags att svänga om? Ja, där finns inget enkelt svar enligt Tom. För Weld var det inte svart eller vitt.
– Jag tror aldrig vi själva hade tagit steget att släppa målgruppen om vi inte hade haft något annat, när alla kurvor fortfarande pekade uppåt. Man vill ju inte ge upp för tidigt heller.
Toms råd är att räkna baklänges utifrån vad man vill och behöver omsätta och sätta konkreta mål utifrån det.
– Kan vi nå dit med den modell vi har? Bestäm att har vi inte nått målen vid en viss tidpunkt måste vi styra om eller lägga ner. Gå inte bara på känsla.
Även ett externt bollplank kan hjälpa en att se saker klarare och med ett annat perspektiv, påpekar Tom.
– Vi har idag en grupp av smarta människor runt oss som hjälper oss sätta mål och vara ärliga mot oss själva. Just nu är det mycket här och nu. När vi klarat det vi gör idag under en längre period kan vi börja zooma ut och fundera på vad som är nästa stora strategiska steg.
Dags att svänga om? 3 tips från Tom
1. Är ni på rätt väg?Vad är målet för just dig med ditt företag, vart vill ni? Hur ser det ut, har ni möjlighet att nå dit med modellen ni har nu eller finns det andra segment som kan vara mer intressanta?
2. Gå inte på magkänsla
Börja inte bygga en produkt på magkänslan att det kanske finns ett intresse. Skapa i stället en sajt där du beskriver produkten och priset och där människor kan signa upp sig (helst ska de behöva ta fram kreditkortet) om de är intresserade.
3. Sätt ett konkret mål
Driv trafik till sajten med hjälp av annonser på Facebook och Google och sätt ett mål, till exempel: om jag driver 1 000 personer till den här hemsidan och får minst 100 att signa upp sig – då kör vi.
AV EBBA ARNBORG
