Företag som satsar på sin styrelse växer snabbare. Det menar styrelseproffset Helena Westin.
Här delar hon med sig av bästa tipsen på hur man får en styrelse som kan hjälpa till att driva företaget framåt.

Många, speciellt småföretagare, väljer en släkting eller familjemedlem som styrelseledamot, bara för att uppfylla kraven. Sedan är det inte så mycket mer med det. Men det finns skäl att lägga extra krut på sin styrelse, även om man är liten, menar Helena Westin.

LÄS OCKSÅ: SÅ SÄTTER DU PRIS PÅ RÄTT SÄTT

Hon beskriver sig själv som styrelseproffs och aktivist, men framförallt som expert på kommunikation och varumärken. Hon sitter sedan två år i SVT:s styrelse liksom i styrelserna för Identity Works, Dynamic Code, QX, Stockholm Headhunting och Komm (Sveriges kommunikatörersbyråer).

Men utöver det har hon själv startat bolag och även jobbat som anställd vd, något som brukar stå högt på önskelistan när man väljer styrelseledamöter.

– Det har varit traditionellt så att man vill ha vd:ar, vilket har begränsat urvalet. I dag tycker jag mig se att man vill ha människor som verkligen kan någonting; man ska både vara en ganska bred generalist, det behöver man när man driver bolag, men också att man har olika kompetenser. Det kan man behöva i olika faser i ett bolags utveckling. Då kan en styrelseplats vara ett väldigt bra sätt att få in det.

Styrelsen ska skapa ordning

En del kanske tycker att det här med styrelsearbete mest är trist formalia. Gå igenom ekonomin och så vidare. Helena hymlar inte med att det är mycket som är just formalia, men understryker att här finns inga genvägar. Men om man gör det här rätt från början så kan det bli så väldigt mycket roligare sedan.

Så börja i regelverket, även om det tar emot. Om man driver aktiebolag i Sverige så finns en aktiebolagslag som stipulerar och kräver att man ska ha en styrelse. Det finns vissa formella krav.

– Jag vet själv när jag startade bolag och läste om kraven på Verksamt och Bolagsverket och kände att det inte var det roligaste. Det är inte det vi företagare går igång på – byråkrati och administration. Men i lagen stipuleras att man ska ha en styrelse, så då sätter man kanske in frugan, det har jag själv gjort, säger Helena.

Se till att ha någon i styrelsen som brinner lika mycket för verksamheten som du.

Men vis av den erfarenheten nu så uppmuntrar hon till att man tänker ett varv till. För om man bara tar in någon för att fylla en tom rad i ett dokument, så får man inte den effekt som man skulle kunna få.

– Så mitt första tips är att se till att ha någon i styrelsen som brinner lika mycket för verksamheten som du, men en person som inte är 100 procent inblandad. Alltså någon som inte är kompanjon eller anställd i bolaget.

Kan se helheten bättre

Varför då, kan man undra. Jo, för att det finns en poäng med att inte alltid vara där, menar Helena.

– Människor som är engagerade och bryr sig och vill bolagets bästa, men som inte är där hela tiden, har en förmåga att se helheten och lyfta blicken på ett annat sätt än du som är mitt i det och ska bygga bolag, säger hon.

I en uppstartsfas får det gärna vara en person som själv byggt bolag tidigare. Att ha kompetens inom just det här företagets bransch är inte lika viktigt.

– Förhoppningsvis är den som startat bolaget duktig på sin nisch. Annars är det svårare att bygga bolag, tror jag, och då är det bra att få in någon som har gjort det tidigare. Det här kan man ta in ganska snabbt, det behöver inte vara någon stor styrelse för det.

Men om erfarenheten är viktig så finns det en annan faktor som är minst lika viktig och som man inte får glömma, menar Helena. Då handlar det om att trivas ihop och att kunna ha roligt i sitt gemensamma arbete.

– Att bygga bolag eller driva företag är väldigt tufft. Man går på många nitar och måste lägga ner enormt mycket tid. Därför brukar jag säga att man måste ha glädje i mitten. Även i styrelsearbetet.

Framgång inte det viktigaste

Att välja någon bara för att hen själv byggt ett 500-miljonersföretag och blivit stenrik är inte självklart det bästa.

– Nu kommer jag säga något taskigt, men de personerna är ofta rätt självupptagna. Hitta snarare människor som både har erfarenhet – och där det kanske har gått fel – och som du har roligt med och stor respekt för. Det tror jag är viktigare än att de är supermegaframgångsrika.

Betala eller inte betala, är en delikat fråga för många nystartade och mindre företag. Men här tvekar Helena inte det minsta på svaret. Man ska betala.

– Absolut! Därför att det också ett väldigt stort ansvar att vara styrelseledamot. Så du måste åtminstone betala basbelopp enligt den rekommendation som finns, anser jag.

I alla större bolag i alla fall vill man ha styrelseledamöter som är helt oberoende och som kan ta tillvara aktieägarnas bästa.

Den rekommendationen säger ett basbelopp till styrelseledamot och två till ordförande i ett mindre bolag.

– Jag tror att det är viktigt för annars är det lätt för ledamoten att inte ta ansvaret. Och ansvaret i styrelsen är idag väldigt långtgående. Men det handlar också om engagemang – att jag gör något jag vill och inte bara för att jag är snäll.

Viktigt med ägardirektiv

Här gäller det att som styrelseledamot verkligen sätta sig in i ansvaret som uppdraget medför och att kanske teckna en särskild försäkring för styrelseledamöter.

På frågan om man kan betala i optioner eller aktier i stället för i reda pengar är svaret inte helt givet.

– Jag tror att det finns någon klausul mot det, fast det är det ingen som följer. Men i alla större bolag vill man i alla fall ha styrelseledamöter som är helt oberoende och som kan ta tillvara aktieägarnas bästa. Det kanske man inte kan om man själv är storägare, säger Helena.

Hon beskriver hur själva beslutspyramiden ser ut i ett aktiebolag. Överst är det ägarna.

– De kanske inte ens är aktiva i bolaget själva, men de sätter ett ägardirektiv där det kan stå att man vill att bolaget utvecklas till ett 500-miljonerföretag, att man har en marginal på si eller så eller att man förväntar sig en viss avkastning, säger Helena.

Hon tillägger samtidigt att man ofta missar just ägardirektivet, som sedan ska ges till styrelseordförande, som sedan kan få i uppgift att hitta en vd till företaget.

– Det är styrelsens roll att hitta högsta ledningen. Därefter delegerar styrelsen till vd och ledningen att driva bolaget utifrån det man bestämmer gemensamt. Så det där ägardirektivet är väldigt viktigt, men det missar man ofta.

Inse dina roller

I småbolag kanske ägaren samtidigt är vd och sitter i styrelsen. Helena menar poängterar då att man måste vara medveten om att man har olika roller och när man går in i vilken.

– Man kan vara allt från marknadschef till försäljningschef till städgumma. Men jag tror inte att det måste vara ett problem om man förstår att nu går jag in i ägarrollen, med den formalian kring det, och sedan går jag in i styrelseledamotrollen, med sin formalia kring hur det ska drivas och nu går jag in i management-/driva bolagsrollen.

Man ska se till att det blir en dynamisk styrelse som faktiskt lyfter helheten snarare än blir som ett sänke.

I rollen som styrelseledamot ingår ofrånkomligen det där som kan tyckas tråkigt, formalian och att hela tiden granska ekonomin. Att kontrollera. Här menar Helena att det är viktigt att man inte bara fastnar i att titta bakåt – hur det gick. Och att styrelsen jobbar på ett sådant sätt att man inte blir en instans som vd med ledning helst vill runda för att det är för jobbigt att dra grejor i styrelsen.

– Om styrelsen blir barsk kan det bli konflikter. Sedan kanske man inte träffas så ofta och då påverkas gruppdynamiken. Man ska se till att det blir en dynamisk styrelse som faktiskt lyfter helheten snarare än blir som ett sänke, säger hon.

Se ordningen som hjälpmedel

Även i mindre bolag är det viktigt att ta ordning och reda på största allvar.

– När till exempel GDPR kom var det många i mina bolag som svor över det och ifrågasatte. Då sa jag att det är bara ytterligare ett sätt att få ordning och reda i grunden. Bolag som har det kan bli effektivare och kan svara snabbare på hastiga förändringar i omvärlden än om man hela tiden måste kämpa med förändringar bara för att man har inte har någon ordning på siffrorna. Då blir det som att man måste uppfinna hjulet varje gång det är styrelsemöte.

Sedan finns det smarta och effektiva hjälpmedel och metoder för att hantera kontrollen så att den inte upptar styrelsen hela tid. Men slarva inte här, understryker Helena.

– Det är ordning och reda som behövs i alla bolag för att verkligen kunna växa. Jag har till exempel varit med och satt Cinnober Financial Technology på börsen och har sedan sålt det till Nasdaq för två miljarder. Att bli börsfähig är väldigt besvärligt. Men det är också bra för man får en "sanity check". Man får verkligen sortera och skapa ordning och reda. När vi har den – även i ett enpersonsbolag – är det mycket lättare att koncentrera sig på det som är det roliga i styrelsearbetet – det vill säga visionen och vart vi ska, varför vi håller på. Att sikta mot stjärnorna och bli riktigt stor.

Minimera formaliatiden

Ett enkelt knep att begränsa det trista på styrelsemötena är att kräva att alla ledamöter läst alla rapporter som ska avhandlas innan mötet börjar. Då kan man avhandla dem snabbt när man väl ses. Rapporterna ska vara utskickade minst en vecka i förväg.

– Det är också väldigt bra, särskilt i mindre bolag, att ha regelbundna möten och vara hårda på att materialet verkligen ska ut en vecka innan. Och vd ska kunna det, då får vd själv en väldigt bra koll. Eftersom man måste rapportera till styrelsen, så se till att göra det på ett bra sätt och hitta en bra rutin för det.

Den som oroar sig för att vd:n ska bestämma för mycket hittar inte mycket till stöd i Helena.

– Jag tycker ändå att det är vettigt att det är ägaren, vd:n som bestämmer och är ansvarig för verksamheten. I bolag där vd:n inte är ägaren flyttar man på vd:n om han eller hon bestämmer fel. Men jag tycker kanske inte att det är helt problematiskt. Det är sällan ett bolag byggs av en människa om det ska bli framgångsrikt. Det är ofta kombinationer av duktiga människor, där vi kompletterar varandra. Blir det så att vd kör över sin ordförande tror jag inte att man kommer att kunna bli så stor. Utan hitta människor som kan hjälpa helheten att växa, det är det som är synergi på riktigt.

Utmana kärleksfullt

Vilken kompetens man ska försöka få in i styrelsen beror helt på i vilken fas bolaget befinner sig i. Har man hållit på i några år och vill få fart på tillväxten är det viktigt att få in någon som delar visionen och glädjen och som kan hjälpa dig att lyfta.

– Om man har hållit på några år så håller man redan på att fastna i sina egna hjulspår. Då är det en väldigt viktig roll för ordförande och styrelsen är att kunna utmana på ett kärleksfullt sätt. Och få människor att lyfta blicken och se det nya. Det kan handla mer om ett personlighetsdrag än kompetens.

Hur många man väljer att ta in i styrelsen spelar mindre roll. I något av sina bolag är Helena den enda utomstående som sitter i styrelsen. Då jobbar de i stället tajt ihop med management och hon är mer som en delvis arbetande ordförande i bolaget. Så inte för många – men rätt personer.

Jag tycker att det är lite skrämmande att många personer i Sverige jobbar heltid och sedan har ett gäng tunga styrelseuppdrag vid sidan av.

Om man väljer att ta in ett styrelseproffs kan man fundera på vad den personen gör i övrigt också. Kommer den här personen verkligen att ha tid att engagera sig i ditt bolag på det sätt som du vill?

– Jag tycker att det är lite skrämmande att många personer i Sverige jobbar heltid och sedan har ett gäng tunga styrelseuppdrag vid sidan av. Jag fattar inte hur de får ihop det. Då är det styrelse på det gamla sättet. Man går in, har inte läst materialet och sitter av mötena och ställer tre kritiska frågor. För ställer man kritiska frågor verkar det som om man är smart. Ställer man kärleksfulla framåtsyftande frågor verkar man inte lika smart, men då behöver man vara mer påläst.

Koll på skatterna

Sedan medger hon att det kan vara så att människor som har mycket att göra hinner mycket. Men hon är likväl orolig för den trend hon ser.

– Historiskt har det varit så att ju äldre man blir och ju finare uppdrag man har haft, desto finare uppdrag blir man erbjuden. Det är också tokigt. Jag tror att vi behöver mycket mer engagemang. Därför jag vill se flera personer som faktiskt ägnar sig på heltid åt att hjälpa bolag att växa i form av styrelsearbete.

För att ha kontroll på ekonomin har Helena för vana att varje månad vilja se att alla skatter är betalda, i varje bolag.

– Styrelsen åka på att skatterna inte är betalda. Då är varje styrelseledamot personligt ansvarig. Så jag vill alltid se att skatterna är sjysta och bra. Sedan har vi hela arbetsmiljölagstiftningen – styrelsen har det formella ansvaret för allt som är lagstadgat i aktiebolagslagen. Det är en väldigt omfattande kontrollroll, därför behöver vi som sitter styrelsen vara noggranna med detaljerna och ställa de där kraven på de där ”tråkiga” sakerna.

Men här finns det bra checklistor att utgå ifrån. Här kan du till exempel ladda ner en från Almi Invest. Det finns också smarta digitala verktyg som kan hjälpa till att hålla ordning på kallelser till möten, dokument och så vidare. Boardeaser och Admincontrol är två sådana.

Hjälp vd lyfta blicken

Väl man har ordning på det formella kan man ägna sig åt det roliga. Det handlar om att både lyfta blicken och att stötta med omvärldsbevakning.

– Jag tycker att styrelsen ska ägna sig till 75 eller 80 procent av sin tid åt att hjälpa management att lyfta blicken. Vart är det vi ska? Identifiera nya möjligheter eller kanske säga ”hallåhallå nu håller ni på att splitta upp er och gör för många saker – och det är säkert jätteintressant, men se till att bli världsklass på den här grejen som ni faktiskt redan är väldigt bra på”. Att hjälpa till med perspektiv en tror jag är en väldigt viktig uppgift.

I och med att styrelsen kanske inte är med i det dagliga arbetet blir det lättare att få omvärldskoll och att upptäcka risker.

– Risk är väldigt viktigt. Risk och fallhöjd. Att hjälpa till och vara bollplank, det ständiga resonerandet – vart ska vi och är vår strategi rätt? Det mycket lättare för styrelsen att se att vi ska 73 grader nordväst, men nu har ni faktiskt börjat falla av mot 72. Den typen av kontroll och dialog i styrelsen. Att hela tiden ha mål- och visionsdiskussionen.

Man kommer ofrånkomligen att hamna i pengadiskussioner. Men då tycker Helena att man ska ta för vana att titta på budget och prognos. Uppfyller man budgeten till si eller så många procent?

– Säg att det händer något i omvärlden och att vi skulle tappa 10 procent, vi tappar ordrar, vad gör vi då? Har vi en plan för ett tapp på 10 procent? Den ska man ha innan det händer. Om styrelsen ställer den typen av frågor ska du som vd kunna svara ”då drar vi ner på det och det och det”. Vet vi det kan du som vd och jag som ordförande sova lugnare, säger Helena och fortsätter:

Se till att ha låg fallhöjd

– Om vi har kontroll får vi trygghet. Vi kan riskminimera, ha låg fallhöjd så att vi vågar vara modiga. För att driva företag handlar väldigt mycket om mod. I många styrelser kan man vara lite feg och trycker inte på som man ska, men styrelsen ska vara den som får bolaget och ägarna att våga hoppa ännu högre och inspirera till stordåd.

Ett sätt är att titta även åt andra hållet – vad händer om ni överträffar prognosen och går säg 10 eller 20 procent bättre än förväntat. Vad betyder det och vad behöver ni göra då? Att bara börja leka med tanken och vänja sig vid talen kan faktiskt göra skillnad, menar Helena.

Vi människor funkar ju så att det vi ger uppmärksamhet, det växer.

– Det är en sådan häftig grej med hur våra hjärnor funkar att om vi börjar se "Wow, om vi bara lägger på 15 procent på det vi trodde när vi gjorde budgeten för ett halvår sedan, då kan det bli så här". Det känns ju möjligt idag, men kändes omöjligt att nå säg 50 miljoner för två år sedan. Men idag är det helt möjligt. Varför inte börja titta på 100 då med en gång och vänja sig vid tanken? Vi människor funkar ju så att det vi ger uppmärksamhet, det växer. Så där är styrelsens roll att våga lyfta blicken – men om det går 20 procent bättre då? Vad händer då? Hur behöver vi reagera då för att klara det? Och hela tiden ändå inte spräcka blicken för mycket nu, utan ha koll på var ens nordstjärna är någonstans.

Lägg tid på relationen

Det här är när styrelsen jobbar som bäst, som ett väloljat maskineri. Men hur ofta behöver man ses då? Det beror helt på vilken fas man är i, menar Helena.

Det kan räcka med 4–6 formella möten per år, tycker hon. Men är det ett litet bolag behöver styrelsen får kontinuerlig information, särskilt om man är i uppstartsfasen. Då är det bra om en eller två i styrelsen finns tillgängliga per telefon åtminstone oftare.

– Det är då man bygger en relation så det inte bara blir tråkig information, utan att det också blir ett framåtskridande.

Att välja styrelseledamöter efter kompetens är viktigt. Men det är också viktigt att välja personer med olika bakgrund, menar Helena. Blandat är bäst – oavsett vilket perspektiv man tittar ur. Man ska inte backa för att det kan bli lite stökigt med olika viljor.

– Den mest dynamiska styrelsen blir också den stökigaste styrelsen. Jag tror på lite stökiga styrelser. Generellt är vi rädda för när folk inte tycker som jag själv. Men när man väl kommit upp sig och har råd och kraft och kan dra nytta av dra en blandad styrelse så tror jag att en styrelse med både kvinnor och män, äldre yngre och olika typer av erfarenheter och bakgrunder är väldigt bra.

Ha vd som rapporterande

Visserligen riskerar man att fastna i diskussioner som drar ut på tiden innan man kan fatta beslut.

– Det största problemet är de som inte orkar fatta beslut. Om de orkade fatta beslut snabbare så skulle de flesta bolag gå mycket mycket bättre. Å andra sidan, ju mer vi har hunnit prata om och belysa problem ur olika vinklar, desto bättre blir besluten. Det är en balansgång.

Det finns olika skolor när det gäller om vd ska sitta i styrelsen eller inte. Om Helena får välja är vd inte ledamot – men däremot rapporterande till styrelsen som är med på alla möten. Detta gäller även om vd äger bolaget själv.

– Ja, det kan vara ganska bra. Det kan vara en situation du har en styrelse på fem personer som är jätteduktiga och kompetenta och som säger att vi skulle kunna hjälpa den här ägaren skulle kunna få det här bolaget att bli ännu större om den här personen inte la sig i allting. Jag har lite egen erfarenhet av det, så i den bästa av världar är vd inte styrelseledamot utan rapporterande till styrelsen.

Tufft ta in extern vd

För att styrelse och bolagsledning ska kunna jobba bra ihop krävs bra kemi. Därför gäller det att inte alltid stirra sig blind på kompetensen enbart. Om huvudägaren är arbetande ordförande kan det till exempel bli svåra slitningar.

– Om det funkar är det två personer som faktiskt relationellt gillar varandra, och som har tillräckligt olika kompetenser för att känna att de kompletterar och har nytta av varandra. Det är när den där ömsesidiga respekten och nyttan urholkas som det går åt helvete.

Då gäller det att verkligen dela upp sina roller.

Vi människor funkar ju så att det vi ger uppmärksamhet, det växer.

Bolag som vill växa väljer ibland att ta in en extern vd. Men det som kan låta som en smart lösning blir ofta kortsiktig sådan. Inom ett eller två år är risken stor att nye vd:n är borta.

– Ja, det är jättevanligt och av det skälet att huvudägaren som varit vd fortfarande agerar som vd, släpper inte och kan inte delegera. Att delegera är en av de högre och svårare konstarterna. c Så ska man göra det måste man göra det mycket medvetet och planera för det.

Samma sak gäller vid generationsskiften menar Helena.

Dåliga relationer? Byt!

Förutom att välja en bra kompetent styrelse kan man välja att skapa ett advisory board eller att skaffa sig en mentor. Men hur jobbar man med de olika rådgivarna?

– Om man är en pytteföretagare som ska bli stor så är väl mentor en bra grej. Det kan bli som en första styrelse. Sedan kan man bygga en formell styrelseplattform. När jag får den där ordningen och redan för att kunna ha fokus framåt och inte behöva agera ad hoc på allt som händer. Därför tycker jag att det är bättre att satsa på en bra liten styrelse än både styrelse och advisory board, för vem ska du lyssna på då? Ett advisory board har inga förpliktelser över huvud taget, medan styrelsen har ett formellt ansvar att faktiskt hjälpa till.

Helena återkommer hela tiden till att det ska vara rätt personer. Att man ska trivas ihop. Gör man inte det ska man inte vara rädd för att byta ut styrelsemedlemmar.

– Det där med glädjens kraft… Jag tror att det vi tycker är roligt och tycker känns enkelt för oss, det går också väldigt bra. Om man känner att man har en styrelse som inte känns tillräckligt engagerad, man blir irriterad, diskussionerna går inte framåt, då ska man inte vara rädd för att byta heller. Det är när vi har roligt tillsammans och känner att vi växer tillsammans som man kan flytta berg. Man ska ha det bubblet i blodet.

Ska vara ens vän

Helena berättar om en film av Lars von Trier, Direktör för det hele, som beskriver exakt hur det funkar när samarbetet fallerar. Då är det ofta styrelsen som får skulden om företaget går dåligt. Nej, man ska välja en ordförande till sin styrelse som man vill ringa varje dag.

– Ja! Det ska vara ens bästa vän, för det också väldigt ensamt att vara vd och driva bolag. Så det behöver man. Sedan ska man komma ihåg att det är också ordförande och styrelse som avsätter vd. Kanske inte ägaren i ett bolag, fast det kanske borde vara så ibland…