"Vi slarvade med läxan och missade målgruppen"
10 augusti,
2017
•
Uppdaterades 18 december,
2024
•
4 minuters läsning
Företagaren Anna Omstedt gjorde succé med sajten Tasteline. Men hennes nästa satsning gick inte riktigt lika bra. – Jag missade att lyssna på målgruppen innan vi drog igång. Det misstaget stod mig dyrt, berättar hon.
”1999, medan jag fortfarande gick på Handelshögskolan, startade jag och två kursare sajten Tasteline. Entreprenörskap framstod som ett riktigt roligt alternativ till de andra, mer traditionella, karriärbanorna som stakades ut i korridorerna på Handels. Tasteline var ett dessutom en tacksam produkt att jobba med eftersom så många hade en relation till mat.
Läs också: Plötsligt var han hatad av allaVi förstod också snabbt hur man kunde söka recept baserat på vad man var sugen på snarare än vad en kokbok eller mattidning presenterade – och såg framför oss hur en stark matcommunity växte fram när läsare delade recept med varandra.
Efter att vi sålt Tasteline till Schibsted och Svenska Dagbladet letade jag nya utmaningar och var inspirerad att gå vidare och starta en community för en helt annan målgrupp. Anna Norin och jag lämande Tasteline och startade Meduniverse med ambitionen att bygga ett nätverk för läkare. Tanken var en plats där läkare över hela världen kunde ta kontakt, dela med sig av kluriga patientfall och hjälpa varandra. Meduniverse lanserades 2009. Min tanke var att skapa ett ”Facebook för läkarkåren”, en plattform att utbyta erfarenheter på.
Det visade sig dock vara betydligt lättare sagt än gjort.
När vi startade företaget valde vi visserligen att använda en teknik och affärsmodell som vi kände till väl – men målgruppen läkare var ny. Här valde vi att inte lyssna tillräckligt mycket på målgruppen innan vi drog igång ett nätverk för dem. Det blev ett dyrt misstag att bygga en produkt som läkarna inte såg behovet av.
Läs också: 10 vanliga mejl-missar som kan kosta dig kundenMisstaget uppdagades löpande när vi märkte det låga engagemanget i läkarmålgruppen. De såg inte nyttan av att nätverka, utan hade redan etablerade forum för det på sjukhusen.
När vi insåg vilket fel vi hade gjort kändes det som att luften gick ur oss. Vi hade kämpat i nästan fyra år och gjort en massa bra saker för läkare, bland annat i form av event. Vi korade framtidens ledare i läkarkåren, anordnade välbesökta seminarier på aktuella teman och hade ett uppskattat mejlutskick, medan själva nätverkandet online där vi förväntat oss löpande diskussioner och delningar av svåra fall uteblev. I stället för att läkarna självmant satte igång diskussioner fick vi krysta fram teman som skulle ge lite interaktion.
Läs också: Misstaget som satte Albrights trovärdighet på spel
Jag, Anna Norin och Stina Ahlström som jobbade med bolaget (och fortfarande gör det) satte oss i två dagar och gick igenom allt vi varit igenom och pratade väldigt mycket om vi ens orkade ta ett omtag.
Vi hade väldigt fina relationer med läkemedelsindustrin och vi visste att man gärna ville nå målgruppen läkare på ett effektivt och engagerande sätt. Vi visste också att läkarna gillade att ta del av patientfall. Så vi bestämde oss för att helt ändra inriktning på Meduniverse.
Vi var väldigt krassa och bestämde oss för att göra om hela affärsmodellen från grunden och identifiera en ny möjlighet utifrån samma kundgrupp – men den här gången utifrån vad läkarna saknade.
Först bollade vi framförallt inom bolaget och styrelsen för att överhuvudtaget se om vi skulle få förtroende och hitta energi att börja om.
När vi hade fått klartecken återstod att göra läxan bättre den här gången. Vi testade produkten på ett stort antal läkare. Vi mötte ett stort intresse och såg ett tydligt behov. Nu visste vi att vi hade en mycket bättre möjlighet att lyckas.
Idag är Meduniverse ett mjukvarubolag inriktat mot läkemedelsindustrin. I samband med det gick Almi Invest och några privatinvesterare med bakgrund från hälsovårdsindustrin in med riskkapital på drygt två miljoner kronor.
Nu kan läkemedelsföretagen lägga in fiktiva patientfall kring sina produkter, informera hur man använder dem och vilka nya läkemedel och behandlingsriktlinjer som finns. På så sätt kan de nå ut till läkare, sjuksköterskor och olika målgrupper.
Vår största lärdom blev att göra läxan ordentligt. Ofta kan man fråga sin potentiella målgrupp om något och få bekräftande svar som sedan ändå inte stämmer när man väl drar igång. Nu är jag mer vaksam på att inte vara för snabb i tanken mellan idé och handling.
Idag kan jag och hela teamet skratta åt vårt misstag, men under de första åren var det inte lika mycket skratt. Det var enormt frustrerande och i många år väldigt dränerande både finansiellt och energimässigt.
Jag är trots allt mycket glad för att vi orkade prata oss igenom nya möjligheter. Fördelen med att inte lämna vare sig team eller kundgrupp är att vi vet var vi har varandra och vad kunderna förväntar sig av oss.
Entreprenörer misslyckas, det är en stor del av företagandet. Nyckeln ligger i att vara tillräckligt uthållig och spänstig för att orka ta nya tag – och förstå att det tar tid att bygga bolag.
I vårt fall har misstaget gjort oss starka i vår nya affärsmodell. Vi har gått från fyra till tolv anställda på ett halvår och finns numera på åtta marknader i Europa.
Vi har hög efterfrågan och har tack vare jobbiga erfarenheter lyckats ta fram ett digitalt patientfallsverktyg som används av över hälften av de tio största läkemedelsbolagen i världen.”
”1999, medan jag fortfarande gick på Handelshögskolan, startade jag och två kursare sajten Tasteline. Entreprenörskap framstod som ett riktigt roligt alternativ till de andra, mer traditionella, karriärbanorna som stakades ut i korridorerna på Handels. Tasteline var ett dessutom en tacksam produkt att jobba med eftersom så många hade en relation till mat.
Läs också: Plötsligt var han hatad av allaVi förstod också snabbt hur man kunde söka recept baserat på vad man var sugen på snarare än vad en kokbok eller mattidning presenterade – och såg framför oss hur en stark matcommunity växte fram när läsare delade recept med varandra.
Efter att vi sålt Tasteline till Schibsted och Svenska Dagbladet letade jag nya utmaningar och var inspirerad att gå vidare och starta en community för en helt annan målgrupp. Anna Norin och jag lämande Tasteline och startade Meduniverse med ambitionen att bygga ett nätverk för läkare. Tanken var en plats där läkare över hela världen kunde ta kontakt, dela med sig av kluriga patientfall och hjälpa varandra. Meduniverse lanserades 2009. Min tanke var att skapa ett ”Facebook för läkarkåren”, en plattform att utbyta erfarenheter på.
Det visade sig dock vara betydligt lättare sagt än gjort.
När vi startade företaget valde vi visserligen att använda en teknik och affärsmodell som vi kände till väl – men målgruppen läkare var ny. Här valde vi att inte lyssna tillräckligt mycket på målgruppen innan vi drog igång ett nätverk för dem. Det blev ett dyrt misstag att bygga en produkt som läkarna inte såg behovet av.
Läs också: 10 vanliga mejl-missar som kan kosta dig kundenMisstaget uppdagades löpande när vi märkte det låga engagemanget i läkarmålgruppen. De såg inte nyttan av att nätverka, utan hade redan etablerade forum för det på sjukhusen.
När vi insåg vilket fel vi hade gjort kändes det som att luften gick ur oss. Vi hade kämpat i nästan fyra år och gjort en massa bra saker för läkare, bland annat i form av event. Vi korade framtidens ledare i läkarkåren, anordnade välbesökta seminarier på aktuella teman och hade ett uppskattat mejlutskick, medan själva nätverkandet online där vi förväntat oss löpande diskussioner och delningar av svåra fall uteblev. I stället för att läkarna självmant satte igång diskussioner fick vi krysta fram teman som skulle ge lite interaktion.
Läs också: Misstaget som satte Albrights trovärdighet på spel
Jag, Anna Norin och Stina Ahlström som jobbade med bolaget (och fortfarande gör det) satte oss i två dagar och gick igenom allt vi varit igenom och pratade väldigt mycket om vi ens orkade ta ett omtag.
Vi hade väldigt fina relationer med läkemedelsindustrin och vi visste att man gärna ville nå målgruppen läkare på ett effektivt och engagerande sätt. Vi visste också att läkarna gillade att ta del av patientfall. Så vi bestämde oss för att helt ändra inriktning på Meduniverse.
Vi var väldigt krassa och bestämde oss för att göra om hela affärsmodellen från grunden och identifiera en ny möjlighet utifrån samma kundgrupp – men den här gången utifrån vad läkarna saknade.
Först bollade vi framförallt inom bolaget och styrelsen för att överhuvudtaget se om vi skulle få förtroende och hitta energi att börja om.
När vi hade fått klartecken återstod att göra läxan bättre den här gången. Vi testade produkten på ett stort antal läkare. Vi mötte ett stort intresse och såg ett tydligt behov. Nu visste vi att vi hade en mycket bättre möjlighet att lyckas.
Idag är Meduniverse ett mjukvarubolag inriktat mot läkemedelsindustrin. I samband med det gick Almi Invest och några privatinvesterare med bakgrund från hälsovårdsindustrin in med riskkapital på drygt två miljoner kronor.
Nu kan läkemedelsföretagen lägga in fiktiva patientfall kring sina produkter, informera hur man använder dem och vilka nya läkemedel och behandlingsriktlinjer som finns. På så sätt kan de nå ut till läkare, sjuksköterskor och olika målgrupper.
Vår största lärdom blev att göra läxan ordentligt. Ofta kan man fråga sin potentiella målgrupp om något och få bekräftande svar som sedan ändå inte stämmer när man väl drar igång. Nu är jag mer vaksam på att inte vara för snabb i tanken mellan idé och handling.
Idag kan jag och hela teamet skratta åt vårt misstag, men under de första åren var det inte lika mycket skratt. Det var enormt frustrerande och i många år väldigt dränerande både finansiellt och energimässigt.
Jag är trots allt mycket glad för att vi orkade prata oss igenom nya möjligheter. Fördelen med att inte lämna vare sig team eller kundgrupp är att vi vet var vi har varandra och vad kunderna förväntar sig av oss.
Entreprenörer misslyckas, det är en stor del av företagandet. Nyckeln ligger i att vara tillräckligt uthållig och spänstig för att orka ta nya tag – och förstå att det tar tid att bygga bolag.
I vårt fall har misstaget gjort oss starka i vår nya affärsmodell. Vi har gått från fyra till tolv anställda på ett halvår och finns numera på åtta marknader i Europa.
Vi har hög efterfrågan och har tack vare jobbiga erfarenheter lyckats ta fram ett digitalt patientfallsverktyg som används av över hälften av de tio största läkemedelsbolagen i världen.”
